企业微信年度大奖被黑马iCC抢走！

Original 唐露尧见实

2024-09-05

「见实科技：43万从业者的私域智库」

这是个非常大的惊喜。见实在昨天企业微信年度发布会现场，拦下企业微信高管刚公布优秀服务商名单中的iCC微链数智CEO单明辉，和他现场进行了一场深度对话。没想到经历了一场关于私域出发的组织变革思想风暴。

这几年的年底年初时，企业微信发布的年度数据就如私域风向标一般。一如昨日（1月11日），企业微信称1000万+企业做私域，共服务5亿用户。其中：

一是概括过去。数据会明确透露，过去一年私域发展究竟有多快速。如果结合腾讯不同部门不同维度数据，会发现私域的许多全新机会、乃至残酷现实，后续文章中，我们会和大家聊聊敞开这个话题。

二是点出趋势。企业微信通常会在发布数据后，惯例点出当年度最好的几家服务商——在6000多家服务商总数中仅有不超过10家被点名，他们究竟在产品中验证了什么趋势或要点，才能让私域基础平台之一的企微主动背书？

在现场颁奖名单中，唯一的运营序列大奖被iCC微链数智拿下。这是一家新近闯入行业视线的团队，不久前刚宣布获得数千万人民币PreA轮融资。相比其他被“点名”团队，这个团队“新”且“近”，“新”即是刚才表述，“近”则指企业微信在给出的推荐语中说每周完成“2亿次有温度的人即服务互动”。

说惊喜，是因为单明辉和见实直接抛开了获奖这件“小”事，围绕他和企业微信沟通中正深度触及的组织结构升级，且在这个升级中，私域运营如何对应快速调整和优化，以做出更漂亮结果这件“大”事展开。

没想到一场本应是小聊几句的对话，变成了1小时50分钟深聊。其中仅文字实录就近3万字。见实从中精炼出5000余字，以飨大家。后续时间允许，更值得邀约坐下来一起深聊。前情少叙，我们干脆回到聊天现场，一起听听单明辉的思考。如下，Enjoy：

让员工前置做决策

企业总部管好阀门

见实：祝贺获奖。我看现场给的获奖理由还很重：“头部品牌客户”、“每周帮助企业传递近2亿次有温度的人即服务互动”。尤其后面这句，企业微信为啥这么说？

单明辉：仔细分析头部品牌案例，会发现to C运营能力是决定项目深入落地的关键。iCC一直侧重“告诉品牌方应该怎么做？总部各方角色怎么配合？”这不是代运营，而是带节奏。简单说，左手是科技能力，右手是人文的运营服务，以产品为中心给出一整套落地方案。

以社群为例，假如你有1000万用户在5万个群里面，它就是个生态，需要构建生态里的氛围，就像多角色、有互动、有围观、有活跃、有分层的一个社区。之前豆瓣、贴吧等传统社区火是因为有核心用户。今天私域也一样，需要构建一个这样的生态，但它对运营要求非常高，如果团队对人性、运营、内容、品牌价值不做深刻梳理，很难构建起这个战略。

就像无边界组织，大脑负责10%，情报系统信息流负责30%，剩下60%靠去中心化的每一个人实行出来。

以一家咖啡连锁巨头为例，IP是熊店长及熊店长小助理，还有门店伙伴的人设矩阵，其中每个IP扮演什么角色，做什么职责，怎么通过系统协同等，都可以被追踪、被量化、被可视化。

门店之外更要有总部。以前总部创建一个任务，分发给员工执行，这是传统结构。新结构是，总部告诉员工做的好和不好的差别？员工怎么做会有一个好状态？旁边谁做的某个活动很好等，总部告诉了一切可能性，这是非常大不同。我们把组织里每个角色都拆解出来，对应各自应该干的事情，在这里总部负责思考策略、定素材，门店最后执行。总部根据门店动作进行自动授权和协作。

如员工在发优惠券时，总部会随时根据员工决策调整预算和权限。总部和员工共同为一个目标协同，这个目标里包括了财务平衡、最终效果平衡，以及正负向的任务分析跟解读能力，这对组织极为重要。

我们经常说做有温度的运营，但温度都是To C的，组织往往缺少温度，把人当成工具人。这样调整后，就组织也有了温度。

见实：这和之前华为强调的让听见炮火的人做决策很类似。假如员工掌握的预算可以动态调整、随时做决策，那总部原来做预算等策略方式就没用了，崩塌了？

单明辉：总部干的事情是管理阀门，管理关键的效果阀门，但不要管理每一个毛细血管里面流动的信息。总部看健康的指标、人效等，把关键阀门控制好就行。

如果把策略阀门称为企业的思考，企业要不断去调阀门大小、形式。包括：一是策略，这要靠策划能力，需要市场、管理、营销部门一起想和策划。二是校准，在试运营及小批量试点时会拿到一些数据样本，然后再补充修改。门店终端既参与了这个思考，也在放大思考。

还以发优惠券为例，很多企业没有想清楚为什么要发？总部发券的出发点没有策略可言，后续不会有太好结果，只有把结构化的东西理清楚，总部、门店、执行者都会比较轻松，有的放矢。

如一个企业知道自己平均客单价是27元，所以在群里限量发放满30减5券。当用户习惯养成及客单价提升后，可以减少发券数量，从每个群20%人获得变成10%获得，整体成本降一倍。

门店执行要管的事情是温度，是执行效率。但总部其实做了数字量化和核心策略，把前期事情想得足够清楚，在准备发券时就已经做好了阈值设置，知道超过哪些参数就错了，就会及时止损，甚至可以发现一些羊毛党。

“T+1秒在线”的精细化运营

10%~20%企业已在组织结构进化

见实：你们有一个模型是5i模型？之前检索信息记得是“invite拉新基建、identify识别与标签、information服务与内容、influence裂变邀请、in-control舆情防控”。

单明辉：这是综合过往操盘经验总结出的模型，涵盖了私域运营从始至终5大难题。

以invite为例，每个行业都有自己的基础设施底座，餐饮行业普遍认为门店社群是关键，可这个维度在私域中如何精细化运营？背后其实应该思考的是：通过社群作为生意外延。如创建小区业主群，同事群，来满足C端非堂食订餐或零售化需求。

在和企业微信讨论时，他们非常认同这个模型。认同这个模型走出的组织在线理念，以及对应的产品功能和行业运营SOP。

见实：组织在线？是指什么？

单明辉：可以先从这几个角度理解，第一是可视化。如某个员工被客户艾特后有没有回复？多久之后回复？效果如何？等等，里面有大量产品功能。

第二是可量化。组织在线带来的价值究竟是什么？聊天有没有产生价值？我们可能想不到，员工在线会使得社群活跃率比不在线提升4-5倍。

人在线的前提是组织在线。没有结构，或者结构松散无法被协同。张小龙讲“人即服务”是企业微信宗旨，要做到这点首先要人在线，人在里边和客户互动，才有了服务可能性。如果人不在组织里，或者不在一个可协同的架构里，他就无法做服务。

打造无边界组织，构建一个有秩序性的用户运营团队，这个事情这才是主线。

见实：这种无边界组织，运营细节上有哪些让人眼前一亮的？

单明辉：以群签到和群防控两个场景为例。

社群运营中很多企业会通过小程序做签到，将用户行为沉淀在小程序里，这种做法很难让群成员看到社群活跃度，所以这根本带不动社群活跃。

我们的策略是，通过“扣1等于报名，扣1等于抽盲盒，扣1等于一切”来实现。既激活社群，又提升用户在社群中的存在感，让整个企业运营门槛大幅降低，只要在后台配置好规则，就能让企业快速完成活动下发，统计配置，一天生成10个活动，毫无压力。

群防控场景中需要做到这些：追踪一个1个用户ID在5秒钟之内加入10个群的数据；建立自动拉黑机制；单群每进20个潜客，就配比一个KOC，实现200:10浓度；设置社群前30人和30~70人运营策略、欢迎语、公告、氛围组等分别差异化运营；

如果这些基本社群机制没做到，社群运营可能是瘫痪的。

见实：这种精细化运营很难。本来私域运营就门槛很高，需要太多工具、系统和运营方法论的支撑。

单明辉：微信三大用户触点：单聊，群聊，朋友圈。其中群运营难度系数最高、最复杂。现在，大家都叫总部和门店协同，但真正做到的凤毛麟角，在餐饮行业店员根本没有时间管理社群，再让他们协同，难度系数其大无比。

总部起到大脑作用，群互动的“最后一公里”，还是要靠一线员工将消息投递出去。

还以某咖啡连锁门店为例，你会发现门店伙伴只要在群里讲话，就会有用户回复，门店伙伴也会再跟进回复。我们称此为“T+1秒在线”。这是极为重要的一个活跃指标，这一秒在线，群就有温度，不在线群就冷冰冰。

早期他们大多数社群可能只有一个总部管理员，到了后面门店伙伴会陆续加入进来，目前，有4~11个门店伙伴的群占35%以上，这才是实现组织员工真在线，也是社群互动自然吸引而来形成的比例。

门店伙伴不能当成工具人使用，不是简单分配个任务干，总部要把自己定位为一个高能辅助，在培养、在带节奏、教会每个门店伙伴参与到社群运营中来。

让组织从一个工具人型组织变成无边界组织，形成一个去中心化，有自发能力的，有大脑的用户运营型企业的过程很漫长，需要管理和决策者有极强耐心，因为它牵扯到一次组织大升级，这也是精细化运营中最大的认知和实践鸿沟。

见实：从你们服务的客户看，现在有多少家有组织结构进化的影子？

单明辉：有几十个客户，我们发现有10%~20%企业已经在这么干了。越来越多组织在复制这套玩法，大势不可逆。

见实：这种新的组织架构复制速度会快到什么程度？2022年结束时会是什么样子？

单明辉：肉眼可见，很多公司都开始设立一些相关岗位。从终局来看，这是一个产业过程。一部分企业已经这么做了，另一部分企业再借鉴参考会非常快。早期那些企业做的非常慢，可能前面1年都在磨SOP和方法论，后面3个月就可以批量复制实践。

2022年估计会是这个局面：最终或只有30%企业成功，找到感觉，40%企业停留在认知升级上，还没有采取任何动作。

另外，做项目其实一上来不是先做组织变革，而是先跑通一个单点模型，让决策者看到这个模型后再去逐步进行良性的组织升级。

45%员工是客户成功部门

从行业前3的KA客户中抽出方法论

见实：就见实自己感知，私域运营是件极其复杂的事情，从搭团队到细节运营。而且你们拿到的运营序列奖项也非常难拿，今年好像就你们一家。你怎么给落地方案？

单明辉：对，私域运营是一项复杂的系统工程，从交易层到会员权益层，各行业都有各自垂类打法，也都有各自行业级数字化经营方法论。

过去15年，我从事过管理咨询、社交产品以及SaaS系统的工作，这三段经历恰恰是私域代运营服务商重要的经验。今天绝大部分企业的私域运营仍是基于市场营销逻辑，并不具备组织协同能力，更别提to C能力了。iCC的差异主要体现在两个方面：认识差异和组织能力。

我们并不太关注日活、企业数和短期收入，而是瞄准垂直行业的客户成功，聚焦于垂类行业，做即懂行业，又能在业务线上帮到客户的助力者，而不是卖软件或代运营。

组织能力上，今天我们的客户成功部门强调让客户的用户成功，我们才算成功。因此还会帮客户建立企业内外协同，实现无边界沟通等。在刚开始组建团队时，我们对客户成功部门人员的定位就是企业组织管理顾问，必须能跟客户交流战略，如果不能一起谈门店，谈经营，谈品牌，就没法真正给客户提供价值，也无法制定真正懂C端用户的方案。

见实：你们客户成功部门是多少人？

单明辉：我们公司核心两个部门：产品研发和客户成功。后者占比45%。没有销售团队。

见实：所以他们要负责售前、售后，还要提炼运营方法论？

单明辉：我们售前和售后都比较轻。大部分问题可以靠系统来完成，也不做代运营，没有那么大运营压力，更多是在思考和迭代方法论。

其实做生意的本质就是看模型和核心壁垒的构建速度。iCC做法是抓住行业前3的KA客户，先把最好的know how抓出来，将其方法产品化、工具化，使得第4~200个客户，在人才培养、团队建设、运营方法、链路整理等方面根据已经提炼出的行业版借鉴参考，帮助行业客户带来从策略到落地的真正可能性。

这里用另一句话来概括也合适：现在私域运营（包括代运营、各大服务商提供的教练陪跑服务），从会用企业微信，升级到了用好企业微信的阶段。

见实：你们10月份宣布了Pre-A轮融资，投资人是怎么看你们？

单明辉：投我们的投资人基本上看过赛道里至少30家以上的同行，他们关注两件事情：

第一，关注垂类。通用型SCRM在完成对行业教育、面的教育后，会开始转入对行业的深度价值构建阶段。这会是从2022年开始的大竞争态势，现在其实已经是了。尤其在企微成为底座的情况下，垂直行业的深耕和争夺需要建立很厚的功能认知壁垒，对创业团队要求越来越高。

第二，赛道早期认知高地+产业利润肯定是在头部。不论是做中小企业还是大KA，都需要关注一个基本点：现金流的正向循环。尤其对私域服务商来说，更是如此。

这两个要求，其实都在说明团队修内功的重要性。

见实：所以，你们2022年最大的任务和目标是成为头部？